Este estudio cambió mi perspectiva sobre la retroalimentación de desempeño en las capacitaciones de gestión de ventas
Durante años, estuve convencido de que enseñaba la retroalimentación de la manera correcta en nuestras capacitaciones de liderazgo en ventas.
Quince años en formación y desarrollo, basados en lo que creía que era una investigación sólida y actualizada. Me alejé pronto de modelos obsoletos como el sándwich de retroalimentación. En su lugar, me centré en enfoques estructurados como STAR: describir la situación, definir la tarea, explicar la acción y aclarar el resultado. Limpio, lógico, fácil de enseñar y fácil de aplicar.
Y equivocado de una manera importante.
Lo que cambió mi punto de vista fue una síntesis reciente de décadas de investigación sobre retroalimentación, resumida en un artículo de Timothy O’Brien y basado en Heine et al. (2025), del Journal of Organizational Behavior. Me obligó a replantearme no solo cómo debe darse la retroalimentación, sino qué es lo que realmente hace que funcione.
En qué me equivoqué sobre la retroalimentación en las capacitaciones de gestión de ventas
Creía que la estructura era la clave. Si seguías la secuencia correcta, la retroalimentación sería efectiva. Hay algo de verdad en eso. La secuencia juega un papel, pero no es de donde proviene el verdadero impacto. Una parte de la investigación destacó de inmediato: el clásico sándwich de retroalimentación no mejora el desempeño. Eso confirmó lo que muchos ya sospechábamos.
Más importante aún, demostró que incluso los modelos de retroalimentación bien estructurados no son el factor decisivo. Puedes acertar con la estructura y aun así fallar por completo.
Lo que realmente importa
El mayor cambio para mí provino de una idea: la retroalimentación crítica depende en gran medida de la calidad de la relación.
Si la relación entre el líder de ventas y el empleado es débil, la retroalimentación crítica se vuelve poco fiable. Puede ser ignorada. Puede ser malinterpretada. En algunos casos, incluso puede reducir el desempeño.
Si la relación es sólida, es mucho más probable que la misma retroalimentación sea aceptada y puesta en práctica.
Esto cambia la prioridad de la retroalimentación de desempeño como parte de la gestión de ventas: antes de pensar en la redacción, los modelos o las técnicas de entrega, la pregunta es: ¿cuál es la calidad de la relación que tengo con esta persona?
Una relación de alta calidad no significa ser complaciente o blando. Significa ser claro, coherente, respetuoso y estar genuinamente comprometido con el desarrollo de la otra persona. Incluye la capacidad de desafiar directamente sin generar actitudes defensivas.
Donde la secuencia sigue jugando un papel
Aunque la investigación desplaza el enfoque de los modelos rígidos, no hace que la estructura sea irrelevante. Lo que funciona bien en la práctica es una secuencia sencilla y directa: primero, describe la brecha. Luego, define el comportamiento esperado en términos concretos. Finalmente, explica el apoyo que brindarás.
Muchos gerentes creen que están siendo específicos. En realidad, quien recibe el mensaje a menudo termina la conversación sin saber qué debe cambiar. La brecha entre la intención y la percepción es mayor de lo que la mayoría de los supervisores imagina.
Lo que esto cambia en los entornos de ventas
En el liderazgo de ventas, esto tiene consecuencias inmediatas. Los gerentes de ventas suelen dedicar mucho tiempo a perfeccionar cómo dan su opinión: cómo plantear objeciones, cómo suavizar las críticas y cómo estructurar las revisiones de acuerdos.
La pregunta más importante es si las expectativas están claras desde el principio. Si un representante de ventas no sabe qué es lo que se considera un buen desempeño, la retroalimentación se vuelve vaga por defecto.
La segunda palanca es la calidad de la relación. Sin ella, incluso el asesoramiento bien intencionado sobre el embudo de ventas, la negociación o el manejo de objeciones tiene un impacto limitado.
Una relación sólida permite mantener conversaciones directas sobre el desempeño sin fricciones innecesarias. Crea un espacio para la honestidad por ambas partes.
La importancia de la retroalimentación positiva para el liderazgo de ventas
Otro punto que me llamó la atención es la diferencia en cómo funcionan la retroalimentación positiva y la negativa en el desempeño de ventas.
La retroalimentación positiva suele funcionar de manera constante. Refuerza el comportamiento, genera confianza y contribuye a la calidad de la relación. No requiere un momento perfecto, una estructura compleja ni una relación de alta calidad para ser efectiva.
Aquí hay una implicación práctica.
Si usted, como líder de ventas, quiere que sus críticas sean bien recibidas, debe haber una base de refuerzo positivo y creíble. Una regla general útil es una proporción de aproximadamente tres a uno. Esto significa notar lo que funciona y decirlo en voz alta.
En algunas culturas, incluidas partes de Alemania, esto no surge de forma natural. Existe la tendencia a considerar que la ausencia de críticas es un reconocimiento suficiente. Ese enfoque limita el impacto de la retroalimentación más de lo que la mayoría cree.
La retroalimentación positiva debe valer por sí misma. No necesita ir seguida de una corrección para ser valiosa.
Lo que haré de forma diferente en las capacitaciones de gestión de ventas
Esta investigación cambia la forma en que diseño las capacitaciones de gestión de ventas (y cómo doy retroalimentación).
Menos énfasis en modelos de retroalimentación complejos. Más énfasis en tres elementos:
claridad en las expectativas, calidad de las relaciones y frecuencia del refuerzo positivo.
También cambia la forma en que trabajo con los gerentes. En lugar de preguntarles cómo formulan sus comentarios, me centro más en cómo generan confianza, con qué coherencia comunican los estándares y con qué frecuencia reconocen lo que está funcionando.
Reflexión final
Durante mucho tiempo, la formación en feedback se centró en la técnica. Eso la hacía fácil de enseñar, pero no siempre efectiva.
La investigación que respalda este cambio, incluido el estudio de Heine et al. (2025, Journal of Organizational Behavior), vuelve a centrarse en lo que realmente genera impacto en las conversaciones reales.
Un mejor feedback comienza mucho antes del momento en que lo das.
