Diese Studie hat meine Sicht auf Leistungsfeedback in Vertriebstrainings verändert

Diese Studie hat meine Sicht auf Feedback als Führungsinstrument verändert

Jahrelang war ich überzeugt, dass ich Feedback in unseren Vertriebsführungstrainings richtig vermittle, basierend auf dem, was ich für solide und aktuelle Forschung hielt. Ich habe mich früh von veralteten Modellen wie dem Feedback-Sandwich verabschiedet. Stattdessen konzentrierte ich mich auf strukturierte Ansätze wie STAR: Situation beschreiben, Aufgabe benennen, Aktion erklären und Ergebnis klären. Sauber, logisch, leicht zu lehren, leicht anzuwenden.

Und auf eine entscheidende Weise falsch.

Was meine Sichtweise änderte, war eine aktuelle Zusammenfassung aus jahrzehntelanger Feedback-Forschung, dargestellt in einem Artikel von Timothy O’Brien auf Basis von Heine et al. (2025), Journal of Organizational Behavior. Er zwang mich dazu, nicht nur zu überdenken, wie Feedback gegeben werden sollte, sondern was es tatsächlich wirksam macht.

Was ich beim Feedback in Vertriebsführungstrainings falsch gemacht habe

Ich glaubte, dass Struktur der entscheidende Hebel sei. Wenn man die richtige Abfolge einhält, kommt das Feedback an. Daran ist etwas Wahres. Die Abfolge spielt eine Rolle. Aber sie ist nicht der Grund für die eigentliche Wirkung. Ein Teil der Forschung stach sofort hervor: Das klassische Feedback-Sandwich verbessert die Leistung nicht. Das bestätigte, was viele von uns bereits vermuteten.

Noch wichtiger war die Erkenntnis, dass selbst gut strukturierte Feedback-Modelle nicht der entscheidende Faktor sind. Man kann die Struktur perfekt beherrschen und trotzdem völlig am Ziel vorbeischiessen.

Worauf es beim Feedback wirklich ankommt

Der grösste Wendepunkt für mich war eine Erkenntnis: Kritisches Feedback hängt stark von der Qualität der Beziehung ab.

Wenn die Beziehung zwischen Vertriebsführungskraft und Mitarbeiter schwach ist, wird kritisches Feedback unzuverlässig. Es wird möglicherweise ignoriert oder missverstanden. In manchen Fällen kann es die Leistung sogar verschlechtern.

Ist die Beziehung hingegen stark, ist die Wahrscheinlichkeit weitaus höher, dass dasselbe Feedback akzeptiert und umgesetzt wird.

Das verändert den Stellenwert von Feedback in der Vertriebsführung: Bevor man über Formulierungen, Modelle oder Vermittlungstechniken nachdenkt, stellt sich die Frage: Wie ist die Qualität meiner Beziehung zu dieser Person?

Eine qualitativ hochwertige Beziehung bedeutet nicht, gefällig oder weich zu sein. Es bedeutet, klar, konsistent, respektvoll und aufrichtig an der Entwicklung des anderen interessiert zu sein. Dazu gehört die Fähigkeit, direkt herauszufordern, ohne eine Abwehrhaltung zu provozieren.

Wo die Abfolge weiterhin eine Rolle spielt

Obwohl die Forschung den Fokus von starren Modellen weglenkt, macht sie Struktur nicht irrelevant. Was in der Praxis gut funktioniert, ist eine einfache und direkte Abfolge: Zuerst die Lücke beschreiben. Dann das erwartete Verhalten konkret definieren. Dann die Unterstützung erläutern, die man bereitstellt.

Viele Führungskräfte glauben, sie seien präzise. In der Realität bleibt beim Gegenüber nach dem Gespräch oft Unklarheit darüber, was sich konkret ändern soll. Die Lücke zwischen Absicht und Wahrnehmung ist grösser, als die meisten Vorgesetzten vermuten.

Was sich dadurch im Vertrieb ändert

In der Vertriebsführung hat dies unmittelbare Konsequenzen. Vertriebsleiter verbringen oft viel Zeit damit, die Art und Weise ihres Feedbacks zu verfeinern: wie man Einwände formuliert, wie man Kritik abmildert oder wie man Deal-Reviews strukturiert. Die wichtigere Frage ist jedoch, ob die Erwartungen überhaupt klar sind. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter nicht weiss, was „gut“ bedeutet, wird Feedback zwangsläufig vage.

Der zweite Hebel ist die Qualität der Beziehung. Ohne sie hat selbst gut gemeintes Coaching zu Pipeline, Verhandlung oder Einwandbehandlung nur begrenzte Wirkung.

Eine starke Beziehung ermöglicht direkte Gespräche über die Leistung ohne unnötige Reibungsverluste. Sie schafft Raum für Ehrlichkeit auf beiden Seiten.

Die Bedeutung von positivem Feedback in der Vertriebsführung

Ein weiterer Punkt, der mir aufgefallen ist, ist der unterschiedliche Effekt von positivem und negativem Feedback auf die Vertriebsleistung.

Positives Feedback wirkt meist konsistent. Es bestärkt das Verhalten, stärkt das Selbstvertrauen und trägt zur Beziehungsqualität bei. Es erfordert weder perfektes Timing noch eine ausgefeilte Struktur oder eine besonders enge Beziehung, um effektiv zu sein.

Daraus ergibt sich eine praktische Konsequenz.

Wenn Sie als Vertriebsleiter möchten, dass kritische Rückmeldungen ankommen, braucht es ein Fundament aus positiver, glaubwürdiger Bestärkung. Eine nützliche Faustregel ist ein Verhältnis von etwa drei zu eins. Das bedeutet: Erkennen Sie, was funktioniert, und sprechen Sie es aus.

In manchen Kulturen, auch in Teilen Deutschlands, liegt das nicht in der Natur der Sache. Es gibt die Tendenz, das Ausbleiben von Kritik als ausreichende Anerkennung zu betrachten. Dieser Ansatz schränkt die Wirkung von Feedback stärker ein, als die meisten annehmen.

Positives Feedback sollte für sich stehen. Es muss nicht von einer Korrektur gefolgt werden, um wertvoll zu sein.

Was ich in meinen Trainings für Vertriebsführungskräfte ändern werde

Diese Erkenntnisse verändern, wie ich Trainings für Vertriebsführungskräfte konzipiere (und wie ich selbst Feedback gebe).

Weniger Fokus auf komplexe Feedback-Modelle. Mehr Fokus auf drei Elemente:
Klarheit der Erwartungen, Qualität der Beziehungen und Häufigkeit positiver Bestärkung.

Es verändert auch meine Arbeit mit Führungskräften. Anstatt zu fragen, wie sie Feedback formulieren, konzentriere ich mich stärker darauf, wie sie Vertrauen aufbauen, wie konsequent sie Standards kommunizieren und wie oft sie anerkennen, was bereits gut läuft.

Fazit

Lange Zeit konzentrierten sich Feedback-Trainings vor allem auf die Technik. Das machte sie zwar lehrbar, aber nicht immer effektiv.

Die Forschung hinter diesem Umdenken, unter anderem von Heine et al. (2025, Journal of Organizational Behavior), rückt wieder das in den Mittelpunkt, was in echten Gesprächen tatsächlich Wirkung erzielt.

Besseres Feedback beginnt lange vor dem eigentlichen Gespräch.