Pourquoi les systèmes de rémunération ne peuvent remplacer un leadership commercial fort
Les systèmes de rémunération sont souvent considérés comme le levier principal pour orienter les comportements commerciaux. De nombreuses organisations supposent qu'avec le « bon » modèle de rémunération, la force de vente se gérera d'elle-même. D'autres augmentent même la part variable pour réduire les coûts fixes. Des décennies de recherche en gestion et d'expérience pratique démontrent que ces deux hypothèses sont erronées.
Ce que les systèmes de rémunération peuvent – et ne peuvent pas – faire
Des systèmes de rémunération bien conçus peuvent aider à focaliser l'attention et à renforcer les priorités stratégiques. Cependant, leur impact est fréquemment surestimé. La Harvard Business Review a souligné ce risque dans l'article classique de Steven Kerr«Sur la folie de récompenser A tout en espérant B», qui montre comment les systèmes d'incitation favorisent souvent exactement les comportements qu'ils récompensent, même si ces derniers contredisent les intentions stratégiques.
McKinsey confirme cette perspective. Dans ses travaux sur la gestion de la performance et les incitations, McKinsey conclut systématiquement que les incitations financières ne suffisent que rarement à générer une performance durable, en particulier dans des rôles complexes et exigeant une forte expertise, comme la vente B2B moderne. Au contraire, les gains de performance sont optimaux lorsque les incitations sont combinées à une orientation claire, au développement des compétences et à un leadership efficace.
Ceci est particulièrement pertinent dans les environnements commerciaux actuels, caractérisés par des cycles d'achat plus longs, une multitude de parties prenantes et une vente basée sur la valeur. Une dépendance excessive à la rémunération variable peut même s'avérer contre-productive, en encourageant la recherche de gains à court terme au détriment de la création de valeur client sur le long terme – un phénomène régulièrement abordé dans les publications de McKinsey et de la HBR.
À quoi devrait ressembler un systèmes de rémunération bien conçu
Pour soutenir une performance commerciale durable, les systèmes de rémunération doivent respecter quelques principes éprouvés :
- Équité et influence : Ne récompensez que les résultats sur lesquels les commerciaux ont un réel contrôle
- KPI alignés : Les indicateurs de performance doivent correspondre aux objectifs convenus
- Aucun comportement indésirable : Les incitations doivent renforcer les méthodes de vente souhaitées
- Simplicité radicale : Trois KPI maximum ; moins, c'est souvent mieux
- Sentiment d'équité : Rémunérations cibles compétitives et objectifs réalistes
- Transparence : Logique de versement claire et compréhensible
- Paiement rapide : Mensuel pour les ventes transactionnelles ; cycles plus longs pour les activités stratégiques ou par projet
McKinsey et la Harvard Business Review soulignent tous deux que des systèmes de rémunération variable trop complexes augmentent la confusion, réduisent la confiance et démotivent les meilleurs éléments.
Enseignement clé
Les systèmes de rémunération variable peuvent influencer les comportements, mais ils ne peuvent remplacer le leadership. Une performance commerciale durable émerge lorsque les incitations soutiennent un management fort, un coaching régulier et une stratégie de vente claire, et non lorsqu'on attend d'elles qu'elles fassent tout le travail.
