Warum variable Vergütung keine Vertriebsführung ersetzen kann
Die variable Vergütung wird oft als wichtigster Hebel zur Steuerung des Vertriebsverhaltens betrachtet. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass sich das Vertriebsteam mit dem „richtigen“ Vergütungsmodell weitgehend von selbst steuert. Andere erhöhen sogar den variablen Anteil, um Fixkosten zu senken. Jahrzehnte der Managementforschung und praktische Erfahrung zeigen, dass beide Annahmen falsch sind.
Was Vergütungssysteme im Vertrieb leisten können – und was nicht
Gut konzipierte Vergütungssysteme können helfen, den Fokus zu schärfen und strategische Prioritäten zu untermauern. Ihre Wirkung wird jedoch häufig überschätzt. Die Harvard Business Review hat dieses Risiko in Steven Kerrs klassischem Artikel treffend hervorgehoben: “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B”. Dieser zeigt, wie Anreizsysteme oft genau die Verhaltensweisen fördern, die belohnt werden – selbst wenn diese den strategischen Zielen widersprechen.
McKinsey -Studien bestätigen diese Sichtweise. In ihren Arbeiten zu Performance Management und Anreizen kommt McKinsey konsequent zu dem Schluss, dass finanzielle Anreize allein selten zu nachhaltiger Leistung führen, insbesondere in komplexen, wissensintensiven Rollen wie im modernen B2B-Vertrieb. Leistungssteigerungen sind dann am stärksten, wenn Anreize mit klarer Ausrichtung, Kompetenzaufbau und effektiver Führung kombiniert werden.
Dies ist besonders relevant im heutigen Vertriebsumfeld, das von längeren Kaufzyklen, mehreren Stakeholdern und wertorientiertem Verkaufen geprägt ist. Ein zu starkes Vertrauen auf variable Vergütung kann sogar kontraproduktiv sein und kurzfristige Abschlüsse anstelle von langfristiger Wertschöpfung für den Kunden fördern – ein Muster, das sowohl in Publikationen von McKinsey als auch des HBR immer wieder diskutiert wird.
Wie gut konzipierte variable Vergütungssysteme aussehen sollten
Um eine nachhaltige Vertriebsleistung zu unterstützen, sollten variable Vergütungssysteme folgenden Prinzipien folgen:
- Fairness und Beeinflussbarkeit: Belohnen Sie nur Ergebnisse, die Vertriebsmitarbeiter auch tatsächlich beeinflussen können
- Abgestimmte KPIs: Anreizkennzahlen müssen mit den Zielvereinbarungen übereinstimmen
- Keine unerwünschten Verhaltensweisen: Anreize müssen die gewünschte Vertriebsweise fördern
- Radikale Einfachheit: Maximal drei KPIs; weniger ist meist besser
- Wahrgenommene Fairness: Wettbewerbsfähige Zielgehälter und realistische Ziele
- Transparenz: Klare und verständliche Auszahlungslogik
- Zeitnahe Auszahlung: Monatlich im Transaktionsgeschäft; längere Zyklen im strategischen oder Projektgeschäft
Sowohl McKinsey als auch Harvard Business Review betonen, dass übermässig komplexe Anreizsysteme die Komplexität erhöhen, das Vertrauen mindern und Leistungsträger demotivieren.
Wichtigste Erkenntnis
Variable Vergütungssysteme können Verhalten prägen, aber sie können keine Führung ersetzen. Nachhaltige Vertriebserfolge entstehen dann, wenn Anreize ein starkes Vertriebsmanagement, konsequentes Coaching und eine klare Vertriebsstrategie unterstützen – nicht, wenn sie die Arbeit allein erledigen sollen.
