Warum variable Vergütung Führung nicht ersetzen kann
Vertriebsvergütungssysteme werden oft als wichtigster Hebel zur Leistungssteigerung betrachtet: Provisionspläne anpassen, Wettbewerbe einführen, Ziele erhöhen– und die Motivation folgt von selbst.
Doch wissenschaftliche Erkenntnisse deuten darauf hin, dass variable Vergütung ein schwächerer Leistungstreiber ist, als viele Führungskräfte annehmen, insbesondere in komplexen B2B-Umgebungen.
Eine umfangreiche Metaanalyse zur Motivation von Vertriebsmitarbeitern (127 Studien, n = 77.560) zeigt, dass Motivation zwar eindeutig mit Leistung verknüpft ist, intrinsische Motivation (r ≈ .298) jedoch stärker mit der Vertriebsleistung korreliert als extrinsische Motivation (r ≈ .176). Mit anderen Worten: Vertriebsvergütungssysteme können zwar Verhalten beeinflussen, sie fördern jedoch nicht zuverlässig die tieferliegenden Treiber für nachhaltige Spitzenleistungen im Vertrieb: Kompetenzentwicklung, Kundenfokus und Durchhaltevermögen.
Vertriebsvergütung allein reicht bei weitem nicht aus, um die Vertriebsleistung zu steigern
Dies deckt sich mit der Selbstbestimmungstheorie, die hervorhebt, dass Menschen dann aufblühen, wenn ihre Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit unterstützt werden, und dass soziale Kontexte intrinsische Motivation und Selbstregulation entweder fördern oder untergraben können. Wenn variable Vergütung zum dominierenden Führungsinstrument wird, kann dies als „kontrollierend“ empfunden werden, wodurch sich der Fokus vom Kundennutzen und der Kompetenzentwicklung hin zur reinen Auszahlungsoptimierung verschiebt.
Die Erfahrung von POWERING zeigt, dass dies besonders auf komplexen Vertrieb zutrifft. Je weniger transaktional und je länger die Verkaufszyklen sind, desto weniger aggressiv sollte ein Vertriebsvergütungssystem gestaltet sein.
Genau hier führen viele Vertriebsvergütungssysteme zu unbeabsichtigten Folgen: Kurzfristiger Einsatz mag zwar steigen, doch der strategische Vertrieb leidet, wenn das System das belohnt, was leicht messbar ist, anstatt das, was komplexe Abschlüsse ermöglicht (z. B. Abstimmung mit mehreren Stakeholdern, Entwicklung langfristiger Geschäftschancen, Ausbau von Key Accounts).
Vertriebsvergütungssysteme können Führung nicht ersetzen
Entscheidend ist: Anreize können Führung nicht ersetzen. Empirische Forschung im B2B-Kontext zeigt, dass die Vertriebsleistung am höchsten ist, wenn Vertriebsmitarbeiter hochgradig coachebar sind (und entsprechend gecoacht werden) sowie durch transformationale Führung geleitet werden, und dass Coachebarkeit die Auswirkungen von Führung auf die Leistung vermitteln kann. Weitere Belege zeigen, dass Coaching durch Führungskräfte die Leistung des Vertriebsteams positiv beeinflusst, indem es die Kunden- und Ergebnisorientierung stärkt, wobei die Kundenorientierung den stärkeren Einfluss auf die Leistung hat.
Fazit
Nutzen Sie Vertriebsvergütungssysteme, um das richtige Verhalten zu bestärken, UND bauen Sie nachhaltige Vertriebsleistung durch Führung, Coaching und Kompetenzentwicklung auf. Anreize können Leistung verstärken; Führung erschafft sie.
